7 redenen waarom grote organisaties niet veranderen

Op veel managementsites wordt nog steeds driftig geschreven en gediscussieerd door management consultants, managementgurus en auteurs van corporate managementboeken over waarom grote, hierarchische organisaties als grootbanken, zorginstellingen, en ministeries etc blijkbaar niet of nauwelijks in beweging komen ondanks hun ‘goede adviezen’, dure opleidingen en al die managementboeken.

7 oorzaken voor organisatorische inertie.

Op basis van mijn eigen persoonlijke ervaring van 26 jaar werken in een (voormalige) grootbank, vanuit de theorie (Dr bedrijfskunde en een dure EEP MBA etc) en de praktijk is de belangrijkste verklaring heel simpel: “never ask the Christmas turkey what will be for dinner at Christmas”.

Of zoals een van mijn senior managers in 2001 zei toen het Internet en de nieuwe technologie ABN Amro en de bancaire sector compleet verraste: ‘Het wijffie is al lang dood, maar we blijven er maar silicone in spuiten’ doelend op de oude, logge organisatie die maar niet kon veranderen en maar logger en logger werd (zie ‘ Dagboek van een bankier’).

Daarnaast is er nog een aantal andere redenen aan te wijzen voor dat organisatiegedrag of eigenlijk beter, van de mensen die het voor het zeggen hebben, formeel en informeel:

1. De rol van business schools bij het opleiden en ‘mores leren’ van corporate managers. Business schools zijn dus onderdeel van het geconstateerde probleem.
2. De rol van traditionele management consultants die belang hebben bij lange, grote programma’s en projecten en die ook allemaal deel uitmaken van de managementschool van ‘de organisatie als machine’.
3. Een gebrek aan sociale voelhorens van ‘blauwe’ topmanagers mbt de buitenwereld: sociale isolatie.
4. Het bestaande systeem van selectie- en werving inclusief van jonge mensen bij veel oude organisaties: ‘allemaal blauw op kantoor’ (blauw als leiderschaps- managementstijl).
5. De eenzijdige focus vanuit de managementliteratuur op de traditionele corporate wereld van de grote hierarchische organisaties als voorbeeld in relatie tot ‘het nieuwe organiseren’;
6. Nog onvoldoende druk van buiten af gevoeld door veel C-level executives en dinosaurier-managers.
7. Te veel aandacht in de traditionele managementliteratuur voor het ‘wat’ (de theorie en eigen meningen) ipv het ‘hoe’ op basis van o.a. praktijkervaringen.

Lees ook: ‘Wat is digital transformation tijdens Corona?’ , ‘Wat is ‘organisatie-economie’?’, ‘Wat is een ‘hardleerse organisatie’?’, ‘Wat is ‘bokito-management?’, ‘Wat is ‘de virtuele organisatie’?’, ‘Thuiswerken voor beginners’ & ‘Wat is ‘on-demand leren’?’

Wat wel?

Ik ben zelf een aanhanger van de managementschool van ‘de organisatie is een sociaal netwerk van mensen’ (zoals Arie de Geus in zijn ‘The Living Company’ uitlegt) en dus een grote voorstander van situationeel veranderen en situationeel leiderschap. Je besluit samen met je belangrijkste stakeholders wat je gaat doen op basis van wat er in relatie tot de buitenwereld nodig is. Dat betekent dat je soms moet splitsen, stoppen of soms gewoon een heel management-team moet vervangen in plaats van reorganiseren.

Als je gangreen in je been hebt, smeer je er toch ook geen Nivea op?

Kortom, management consultants, management gurus en auteurs van corporate managementboeken in Nederland kijk eens naar jezelf: je bent onderdeel van het probleem en dus ook onderdeel van de oplossing. Innoveer de organisatie, begin bij jezelf.

Weten hoe je jouw grote en logge organisatie op tijd transformeert?